A principal orientação para a seleção das prioridades do benchmarking tem que ser o impacto que uma atividade ou função exerce sobre a vantagem competitiva.
Podemos dizer que a prioridade do benchmarking deve ser determinada pelas contribuições que uma atividade, processo ou função proporcionam para a realização de dois objetivos: medida da eficiência e medida da eficácia.
A companhia que se compromete firmemente com a filosofia do benchmarking empreende uma jornada que mudará fundamentalmente o modo pelo qual ela se vê. Tais companhias nunca podem parar e nunca podem se sentir satisfeitas com o status quo. Para elas, a frase: "melhoria contínua" não é apenas um clichê, mas um modo de vida.
domingo, 15 de novembro de 2009
BENCHMARKING DO FORNECEDOR E DO DISTRIBUIDOR
Uma vez que o desempenho da cadeia de suprimentos está tão comprometidamente ligado com a qualidade dos relacionamentos que se estendem desde os fornecedores até os clientes, é importante que eles sejam incluidos no processo de benchmarking.
Em verdade, tendo em vista que o fornecimento externo representa cerca de 50% de todos os custos de muitas empresas, é essencial compreender como andam a eficácia e a eficiência desses fornecedores externos. O enfoque deve ser para a melhoria da eficiência e eficácia dos relacionamentos da cadeia de suprimentos, tendo-se em mente o objetivo geral de melhoria no desempenho como um todo. Desta forma, ao examinarmos o desempenho do fornecedor e do distribuidor, deve-se enfatizar a contribuição que eles proporcionam na redução do custo total e aumento do nível de serviço ao cliente.
Em verdade, tendo em vista que o fornecimento externo representa cerca de 50% de todos os custos de muitas empresas, é essencial compreender como andam a eficácia e a eficiência desses fornecedores externos. O enfoque deve ser para a melhoria da eficiência e eficácia dos relacionamentos da cadeia de suprimentos, tendo-se em mente o objetivo geral de melhoria no desempenho como um todo. Desta forma, ao examinarmos o desempenho do fornecedor e do distribuidor, deve-se enfatizar a contribuição que eles proporcionam na redução do custo total e aumento do nível de serviço ao cliente.
BENCHMARKING DO PROCESSO LOGÍSTICO
A chave do sucesso em qualidade é não confiar na inspeção do resultado do processo, mas melhorar o próprio processo.
O primeiro passo para a melhoria do desempenho no fluxo de serviços é compreender a estrutura do processo..
Uma abordagem recomendada para definição do fluxo é fazer um fluxograma dos passos, ao longo da cadeia que começa com o pedido do cliente e termina com a entrega. O próximo passo é identificar os pontos criticos onde, se algo acontecer de errado, o processo inteiro será afetado (estes pontos estão onde o controle do processo deve ser aplicado e onde o benchmarking pode proporcionar beneficios significativos).
Se pensarmos na cadeia de eventos desde a fonte de materiais até o usuario final como uma série de relacionamentos fornecedor/cliente, fica evidente que estamos advogando o benchmarking do processo e do desempenho em cada interface fornecedor/cliente.
O primeiro passo para a melhoria do desempenho no fluxo de serviços é compreender a estrutura do processo..
Uma abordagem recomendada para definição do fluxo é fazer um fluxograma dos passos, ao longo da cadeia que começa com o pedido do cliente e termina com a entrega. O próximo passo é identificar os pontos criticos onde, se algo acontecer de errado, o processo inteiro será afetado (estes pontos estão onde o controle do processo deve ser aplicado e onde o benchmarking pode proporcionar beneficios significativos).
Se pensarmos na cadeia de eventos desde a fonte de materiais até o usuario final como uma série de relacionamentos fornecedor/cliente, fica evidente que estamos advogando o benchmarking do processo e do desempenho em cada interface fornecedor/cliente.
BENCHMARKING DO SERVIÇO LOGÍSTICO
O procedimento de benchmarking serve para medir o desempenho da organização em relação aos concorrentes e não concorrentes. Essa abordagem na prestação de serviços segue um processo de 5 passos.
Passo 1: Defina a arena competitiva!
Com quem estamos sendo comparados pelos clientes em termos potenciais e reais?
Com quem queremos ser comparados?
Para ser vista como uma companhia excelente no contexto de prestação de serviços, o fornecedor deve reconhecer que a avaliação real acontece na cabeça do cliente, em relação a outros serviços concorrentes e comparáveis.
Dica: funciona bem as entrevistas individuais com clientes, peça-lhes que apontem exemplos de serviços bons e ruins. O líder da entrevista pode começar a sondar a natureza do quadro perceptivo da qualidade dos serviços que o cliente utiliza, ao fazer julgamentos sobre os serviços oferecidos.
Passo 2: Determinar as questões relativas ao serviço
Quais os fatores criticos de sucesso para se chegar ao status de fornecedor preferencial?
* Erro: pensar que alguém com longa experiência numa certa indústria possa automaticamente saber o que o cliente deseja.
* Erro: nunca introduzir um produto novo no mercado, sem fazer uma pesquisa sobre as necessidades e preferências dos clientes.
Ao planejar um sistema logístico voltado para o serviço, o objetivo deve se o enfoque na realização de um desempenho consistente com nível exigido nos aspectos que são vistos como críticos pelos clientes.
O resultado final no processo de pesquisa do nível de serviço deverá ser uma listagem de todos os problemas manifestados pelos clientes.
Passo 3: Estabelecendo as dimensões-chave
Depois de gerada uma lista de questões relativas aos serviços, a pergunta é: Quais são os mais importantes?
Enquanto o objetivo da companhia deve ser claramente a excelência em tudo o que ela faz, torna-se importante garantir que, nos fatores criticos de sucesso, ela exceda o desempenho do concorrente.
* Clientes diferentes podem ter diferentes prioridades de serviço. Para isso, devemos procurar os segmentos onde os clientes podem estar agrupados, de acordo com a similaridade de suas preferências.
Passo 4: Identificando a posição da companhia em componentes-chave do serviço, em relação aos concorrentes
Como nossos clientes nos qualificam nestes componentes em relação aos nossos concorrentes?
A resposta à pergunta sobre o desempenho comparativo dos serviços pode ser melhor obtida através de um questionário postal, cuja amostra poderia ser escolhida para refletir os diferentes tipos de clientes. A finalidade principal do questionário é apresentar os componentes de serviço identificados no passo 1 e solicitar aos entrevistados que classifiquem a companhia e seus concorrentes em cada um destes elementos, em termos do desempenho percebido por eles.
Passo 5: Comparando o desempenho dos serviços e as prioridades indicadas pelo cliente.
Com os dados gerados pela auditoria dos serviços ao cliente, podemos agora fazer a comparação entre duas descobertas-chave: primeiramente, quais são as dimensões importantes do serviço e, em segundo lugar, como é visto o desempenho da companhia naquelas medidas-chave.
Passo 1: Defina a arena competitiva!
Com quem estamos sendo comparados pelos clientes em termos potenciais e reais?
Com quem queremos ser comparados?
Para ser vista como uma companhia excelente no contexto de prestação de serviços, o fornecedor deve reconhecer que a avaliação real acontece na cabeça do cliente, em relação a outros serviços concorrentes e comparáveis.
Dica: funciona bem as entrevistas individuais com clientes, peça-lhes que apontem exemplos de serviços bons e ruins. O líder da entrevista pode começar a sondar a natureza do quadro perceptivo da qualidade dos serviços que o cliente utiliza, ao fazer julgamentos sobre os serviços oferecidos.
Passo 2: Determinar as questões relativas ao serviço
Quais os fatores criticos de sucesso para se chegar ao status de fornecedor preferencial?
* Erro: pensar que alguém com longa experiência numa certa indústria possa automaticamente saber o que o cliente deseja.
* Erro: nunca introduzir um produto novo no mercado, sem fazer uma pesquisa sobre as necessidades e preferências dos clientes.
Ao planejar um sistema logístico voltado para o serviço, o objetivo deve se o enfoque na realização de um desempenho consistente com nível exigido nos aspectos que são vistos como críticos pelos clientes.
O resultado final no processo de pesquisa do nível de serviço deverá ser uma listagem de todos os problemas manifestados pelos clientes.
Passo 3: Estabelecendo as dimensões-chave
Depois de gerada uma lista de questões relativas aos serviços, a pergunta é: Quais são os mais importantes?
Enquanto o objetivo da companhia deve ser claramente a excelência em tudo o que ela faz, torna-se importante garantir que, nos fatores criticos de sucesso, ela exceda o desempenho do concorrente.
* Clientes diferentes podem ter diferentes prioridades de serviço. Para isso, devemos procurar os segmentos onde os clientes podem estar agrupados, de acordo com a similaridade de suas preferências.
Passo 4: Identificando a posição da companhia em componentes-chave do serviço, em relação aos concorrentes
Como nossos clientes nos qualificam nestes componentes em relação aos nossos concorrentes?
A resposta à pergunta sobre o desempenho comparativo dos serviços pode ser melhor obtida através de um questionário postal, cuja amostra poderia ser escolhida para refletir os diferentes tipos de clientes. A finalidade principal do questionário é apresentar os componentes de serviço identificados no passo 1 e solicitar aos entrevistados que classifiquem a companhia e seus concorrentes em cada um destes elementos, em termos do desempenho percebido por eles.
Passo 5: Comparando o desempenho dos serviços e as prioridades indicadas pelo cliente.
Com os dados gerados pela auditoria dos serviços ao cliente, podemos agora fazer a comparação entre duas descobertas-chave: primeiramente, quais são as dimensões importantes do serviço e, em segundo lugar, como é visto o desempenho da companhia naquelas medidas-chave.
quarta-feira, 28 de outubro de 2009
IKARIAM
Ao som do mar, uma praia de areias brancas e sol brilhante! Numa pequena ilha em algum lugar do Mediterrâneo emerge uma pequena civilização. Sob a sua liderança começa uma era de riqueza e exploração. Bem-vindo ao Ikariam.
Cada jogador tem um pedaço de terra de uma determinada ilha, e o mesmo é responsável pelo desenvolvimento e o bem-estar dos moradores desta cidade.
Cada jogador tem um pedaço de terra de uma determinada ilha, e o mesmo é responsável pelo desenvolvimento e o bem-estar dos moradores desta cidade.
O objetivo do jogo é tornar este pequeno pedaço de terra em um poderoso império.
Existem 5 recursos distribuídos pelas ilhas, material de construção, vinho, mármore, cristal e enxofre. Cada ilha possui somente um desses recursos, e os demais são adquiridos comercializando entre as demais ilhas.
Cada recurso tem a sua importância:
· Materiais de construção – é necessário para qualquer tipo de construção dentro da ilha, como por exemplo a academia, câmara municipal, etc.
· Vinho – para consumo da população.
· Mármore – para construções de luxo e fortalecimento da muralha que projete a cidade;
· Cristal – é importante para o estimulo de pesquisas;
· Enxofre – é o recurso necessário para a área militar.
Depois de obter os recursos básicos é hora de ampliar a cidade. O primeiro item que construímos foi a academia de pesquisa, através dela vimos as melhores condições de crescimento, depois construímos o quartel para reforçar a segurança da cidade e assim por diante.
· Materiais de construção – é necessário para qualquer tipo de construção dentro da ilha, como por exemplo a academia, câmara municipal, etc.
· Vinho – para consumo da população.
· Mármore – para construções de luxo e fortalecimento da muralha que projete a cidade;
· Cristal – é importante para o estimulo de pesquisas;
· Enxofre – é o recurso necessário para a área militar.
Depois de obter os recursos básicos é hora de ampliar a cidade. O primeiro item que construímos foi a academia de pesquisa, através dela vimos as melhores condições de crescimento, depois construímos o quartel para reforçar a segurança da cidade e assim por diante.
quarta-feira, 21 de outubro de 2009
Capitulo 4 – Executando Benchmarking na Cadeia de Suprimentos
Introdução
Entende-se por Benchmarking parâmetros para se medir a competitividade. Antigamente preocupava-se em medir somente os desempenhos internos, como produtividade, custos e etc. Hoje com o alto nível de competitividade viu-se a necessidade de incluir novos índices de mensuração.
O referencial principal para medir o Benchmarking são os clientes, levando em consideração suas observações em relação ao desempenho, em seguida a comparação deve ser feita tanto com o principal concorrente quanto o “melhor da classe” e por ultimo, porém não menos importante deve-se analisar os processos de fabricação ou atendimento.
Sintetizando... uma definição simples do Benchmarking é uma medição continua de produto, processos e serviços em relação aos padrões de outras companhias e clientes.
Entende-se por Benchmarking parâmetros para se medir a competitividade. Antigamente preocupava-se em medir somente os desempenhos internos, como produtividade, custos e etc. Hoje com o alto nível de competitividade viu-se a necessidade de incluir novos índices de mensuração.
O referencial principal para medir o Benchmarking são os clientes, levando em consideração suas observações em relação ao desempenho, em seguida a comparação deve ser feita tanto com o principal concorrente quanto o “melhor da classe” e por ultimo, porém não menos importante deve-se analisar os processos de fabricação ou atendimento.
Sintetizando... uma definição simples do Benchmarking é uma medição continua de produto, processos e serviços em relação aos padrões de outras companhias e clientes.
segunda-feira, 5 de outubro de 2009
Jogos de empresas: Criando e Implementando um modelo para a simulação de operações logísticas
Como visto nos artigos anteriores, este cita a importância de simuladores empresariais como método de ensino e treinamento.
O desenvolvimento de softwares com forma de jogos vem sendo intensificado. Já na década de 60 as universidades norte americanas já utilizavam como método de ensino e no Brasil esta prática iniciou apenas na década de 70.
O jogo LOG IN tem um propósito diferencial entre outros jogos, pois é um ambiente dinâmico e interativo, com intuito de auxiliar métodos tradicionais de ensino.
A metodologia foi baseada em três etapas: Análise entre principais modelos de referência em logística empresarial através de pesquisa bibliográfica. Levantamento e análise de jogos empresariais focado em logística, com intuito de verificar a abrangência de tomada de decisões, limitações, interação. O terceiro passo foi a elaboração do jogo LOG IN.
O jogo proposto pode ser jogado individualmente ou em grupo. Nele pode visualizar bem que não se pode agradar ao cliente 100% pois para isso o custo será acima da receita, ocasionando prejuízo.
O LOG IN possibilita que seis pessoas ou equipes mostrem a capacidade de buscar o melhor nível de serviço ao menor custo possível.
O jogo inicia com todos em termo de igualdade, tornando o jogo mais ético.
A resenha acima foi inspirada em referência do artigo de ORNELLAS, Alander; CAMPOS, Renato de. JOGOS DE EMPRESA: CRIANDO E IMPLEMENTANDO UM MODELO PARA A SIMULAÇÃO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS. Revista Produção, Florianópolis Sc, n. , p.1-25, 02 fev. 2008.
O desenvolvimento de softwares com forma de jogos vem sendo intensificado. Já na década de 60 as universidades norte americanas já utilizavam como método de ensino e no Brasil esta prática iniciou apenas na década de 70.
O jogo LOG IN tem um propósito diferencial entre outros jogos, pois é um ambiente dinâmico e interativo, com intuito de auxiliar métodos tradicionais de ensino.
A metodologia foi baseada em três etapas: Análise entre principais modelos de referência em logística empresarial através de pesquisa bibliográfica. Levantamento e análise de jogos empresariais focado em logística, com intuito de verificar a abrangência de tomada de decisões, limitações, interação. O terceiro passo foi a elaboração do jogo LOG IN.
O jogo proposto pode ser jogado individualmente ou em grupo. Nele pode visualizar bem que não se pode agradar ao cliente 100% pois para isso o custo será acima da receita, ocasionando prejuízo.
O LOG IN possibilita que seis pessoas ou equipes mostrem a capacidade de buscar o melhor nível de serviço ao menor custo possível.
O jogo inicia com todos em termo de igualdade, tornando o jogo mais ético.
A resenha acima foi inspirada em referência do artigo de ORNELLAS, Alander; CAMPOS, Renato de. JOGOS DE EMPRESA: CRIANDO E IMPLEMENTANDO UM MODELO PARA A SIMULAÇÃO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS. Revista Produção, Florianópolis Sc, n. , p.1-25, 02 fev. 2008.
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